【以下信息来源“明源地产研究院”，由楼盘网于2018-04-22 17:01:04整理提供】前天，明源君发了《别人拿地5个月就开盘，你却要1年？因为人家有6个项目总，而你只有1个》，跟大家谈了一下，在追求快周转的时候，各条线如何建立快周转意识，在快周转的整体战略下应该如何分工。但是就算是最极致的快周转，也不可能做到每个环节都快。例如工程施工，很多物理性条件就限制了快周转，否则就会影响工程质量。这也是最近很多人质疑追求极致化快周转的原因。那么，企业在追求快周转的路上，极限值到底是多少？整个环节链条上，又应该在哪些关键环节重点发力？今天明源君接着来跟大家聊。

       从拿地到开工

       房企之间80%的差距就已经拉开

       很多房企的快周转主要看3个指标，拿地多久开工，多久能开盘，现金流多久能回正。比如某房企要求项目拿地2个月开工，5个月开盘，开盘当日去化要达到70%（100亩以内）。更狠的某房企要求拿地1个月就开工，3个月就开盘。最极致的房企甚至做到了摘地当天就开工。

       标杆房企之所以对于开工时间的要求这么极致，一是因为开工时间就是起跑，决定了80%的竞争优势；二是因为这块时间，没有刚性时间，确实有无限压缩的空间。

       根据统计，房企之间运营周期的偏差在“拿地-开工”阶段的差距是最明显的。同一个城市，例如东北某城市，速度最快的房企可以达到最慢房企的30倍！因为优秀的房企能够通过工作前置和工作的并行穿插，把正常的时间周期进行折叠。

       例如，祥生拿地要做到五前置（团队、设计、采招、融资、营销），基本上在拿地阶段，设计方案就已经做好了，基本比传统开发商拿地相当于把工作提前了至少1个月左右。通过前置，祥生在成熟的根据地可做到拿地1个月内开工，4个月开盘，首开卖掉70%，8个月现金流回正。

       中南地产针对快周转提出的“六快六先”策略，也是一样的逻辑。

       要达到这样极致的速度，必须要做到5点：

1、团队前置，还要快速形成战斗力

       祥生团队前置要求，拿地前，项目总和7大员就全部到位。一有意向拿地，马上组建团队。项目团队越早组建、越早介入投资谈判，对项目风险识别、后续快速开发越有利。

       队伍要建得早，还要建得强。碧桂园、中南都是“新老搭配”的策略，让经验丰富的老马领队，搭配拼劲足的年轻人，方向对、马力足，前进速度自然块。

2、融资前置，提前对接

       拿地前就对接合作伙伴、金融机构,做好融资预案。

3、营销前置，前后端环节要打穿

       营销前置就是要快速做好产品定位，快周转的关键就是建得快、卖得快、回款快。要想卖得快，很大程度上就取决于你的产品定位，一旦产品定位错了，去化速度起不来，前面抢的时间全部白费。项目定位要以保证产品适销对路、开盘实现倾销为原则。

       如果营销不前置就会出现前后端脱节，有些项目拿地的时候投拓做了定位，摘地之后营销又推翻重来，定位反复就会造成设计反复，怎么都快不起来。

祥生的营销前置，在拿地之前就要做好三点：

       首先做好市场精准定位，前期先定位再定案，不允许反反复复；其次，确定产品类型，做好定案。即做什么产品体系，配置标准如何等；其三，做好营销三宝，即售楼处、示范区、样板房的各自标准全部确定好，并让设计单位在祥生标准化前提下套图。

       4、设计前置，是缩短周期最关键的环节

       设计前置是拿地-开工阶段的关键，因为这一块往往是很多房企的瓶颈。一旦设计决策反复，周期就可能无限拉长。要让设计周期可控，要有统一的决策标准，设计前置要做到三点：

       一是标准化，对于实行产品标准化的房企，新项目尽量选取产品库的产品，缩短设计周期，要把工期短、能快速预售的产品放在首期供货中，实现产品快速入市。

       其次，所有的设计工作前置，项目内部立项后，即可开始规划设计工作。提前了解当地规划设计要求及要点，保证不踩政府红线。摘牌前要提前预报规划方案，基本要通过规划部门预审批。

       同时，勘探先行进场。提前进入地块详勘并取得详勘报告，这样可以提前了解目标地块的地质情况，为基础设计提供参考，也为前期工程提供依据。

       第三，设计与报建报批基本同步。祥生最快的项目，上午拍了地，下午就能把方案报上去；通过这三点，极致的高周转能够做到：土地获取前40 天开始前置设计工作，开工前7天提供地勘资料，拿到地就开工;当天完成图纸第二天去报建,项目一天不等图。

       5、采招前置，找好同路人

       拿地前，就得做到预招投标选定好施工单位，你在拿地的同时，合作单位已经随时待命。理论上，确实能够做到，摘牌一个小时施工单位就进场。

       项目前置能够缩短周期，但是也会带来较大的成本支出，对于很多中小房企来说，执行难度是很大的，但是只要做到两点就不用怕：

       1、区域深耕，做根据地战略的房企，同一个城市，不同项目的工作是可以共用的，团队和采招前置了，这块土地拿不到，下一块土地总要拿的。不存在浪费，而且还能够锻炼团队。

       2、势在必得。一块地拿不下来是浪费，拿下来了就是极致的快周转。因此，有房企就将项目分为加速项目和非加速项目两类，针对加速项目采取工作前置方式，既加快了进度，又有效地控制了成本。

       可以发现，通过极致的计划和执行，从拿地-开工的时间周期，确实能够无限接近于零。

       另外，还有一种更极致的情况，那就是收并购。一些优质的项目能够直接跳过前期阶段。例如，收购的一些已经具备预售条件的项目，地一拿到，立即进场销售。从快周转的角度来说，也可以说是做到了极致。
从拿地到开盘

企业极致的快周转看布局

       回顾一下近两年通过快周转崛起的房企，黑马阳光城、中梁、祥生等房企，几乎都是重仓三四线的房企。这些房企要做到极致的快周转，很大程度上依靠的是三四线城市天然的快周转条件。

       表面上看，一二线城市销售难度更低，但是事实上，拥有得天独厚的快周转条件的只能是三四线。

       首先，开盘刚性条件限制，极致的快周转一定在三四线项目要开盘主要看两个条件，一个是预售条件，一个是展示条件。

       全国各地的预售条件都不相同，这直接影响项目快周转的周期。说到2个月开盘极限挑战，很多人认为不可能，除非牺牲工程质量。但某些三四线城市宽松的预售条件，让开盘时间突破3个月极限值成为可能。

       从全国范围来看，预售条件高低确实是呈现出阶梯状的，这些刚性条件的放松，就能够实现极致的快周转。

       第二个，是展示条件。一二线城市房价高，客户也相对成熟挑剔，对于项目的品牌形象和产品体验要求都很高，要保证去化速度，很多房企不得不花重金设计和打造示范区。示范区建设本身也成为开盘制约。

       而三四线的售楼处能够在标准化的前提下来做，能够明确具体的时间节点要求，例如某大型地产就能够做到拿地75天后售楼处投入使用，预留一个月的蓄客期，基本能够实现三个半月开盘。

       某房企示范区建设时间节点

       另外，一二线土地价值高，净地少，也决定了很难快周转。

       之前明源君给大家分析过，要做快周转，不能拿高价地，还要尽量拿净地，这样会节省大量的工期，同时保证去化。但这些在一二线都做不到。

       第三，中小房企做快周转对土地要求更高，三四线城市优势明显相比较大房企，资金实力雄厚，对于中小房企来说，对土地的要求更高。中小房企要在保证流行性和安全性的前提下做快周转，必须要让自有资金快速滚动起来。这就对土地的规模、素质都有很强的局限性。

       之前华鸿嘉信副总裁卞克在讲中小房企做快周转的时候，给大家分享过一个公式：自有资金的年度周转率*资金杠杆率*地货比*土地的年度转化率*当年销供比。

       通过这5个指标来卡，优质的快周转地块选择范围就很窄了。不能大于15万㎡，地货比要高，还要有当年去化80%的能力。（点击回看《中小房企这样拿地，能在三四线打败巨头，还能冲千亿》）能符合这些要求的地块只能是在三四线，中小房企要做到极致的快周转也只能是在三四线。

       从拿地到现金流回正

       回款决定快周转的成败

       从拿地到开工，时间差能无限接近于零；

       从拿地到开盘，极限值能做到3个月。

       但是开盘不是终点，快周转的本质是提高资金的使用效率，快拿地、快开工、快销售，说到底，都是为了快回款。把钱变回钱，一个周转才算是结束，所以回款是快周转战略的重中之重，哪怕付出一些代价，也是要全力保证的。

       例如，旭辉过去几年就抓两个回款，一个是销售回款，一个是综合回款，回款率要求达到90%。用副总裁杨欣的话来说，如果回款没有做好，这个团队就可以不要做了。为了建立全员的成本意识，全力回款，旭辉把所有经营团队所花的钱都折算出资金占有成本，并与考核挂钩。

       比如，很多房企对团队的激励按照签约来提取，但是旭辉很早就把激励改成了回款，另外年底绩效很大一部分是根据当年创造的利润来计提奖金，而这个利润就要减掉你占用资金的成本。通过这种方式，所有的经营团队就有了一般房企没有的“全员成本意识”。

       事实上，在回款速度上不同规模房企是没有很大代际差异的，抓回款每个房企都能做。华鸿嘉信要求8-9个月现金流回正，自有资金每年周转1.5次，两年三收，靠极致快周转，快速上规模。
快周转≠低质量

快周转的极限在于运营效率

       其实，不管是“拿地-开工”还是“拿地-开盘”阶段，真正通过压缩工期来提升周转效率的比例是很低的，不管是混凝土凝固的时间、养护的时间都有硬性的客观标准，企业之间快周转真正的差距在于运营管理的效率。快周转的极致就是管理，而管理的本质就是人。

       要让人发挥出最大的价值，一要建立一套组织体系，提升组织效率，让人和人之间更好地协作。组织效率可以体现在几个方面：

       1、决策周期多长。这个和企业的管理水平有关，就算工作再前置，一旦高层决策没有标准，出现反复，周期就会无限拉长。

       2、多部门协同作战。多条线交叉协同，最容易出现的就是工作脱节和重复。从标杆企业经验来看，为解决前期营销、发展和设计等部门工作协同的问题，建立前期工作小组来推进是有效方式之一。

       3、外部资源调配效率。例如招标，中小房企优质供应商资源不足，有时候光是招标考察期就要两个星期，合同审批流程又要一个月，等招标结束别人的项目已经卖完了。

       这里慢一点，那里慢一点，企业之间的差距就拉开了。

       二要给足够的激励，唤醒人内在的驱动力。

       例如，中南为实现资金快速回笼，按照开盘去化率来激励，以目标为导向，团队就知道如何去发力：

       此外，中南还针对给合作单位设立“抢工奖励”。比如针对六先六快项目，由于客观原因确实需要抢工的，如桩基施工、土方开挖、降水施工、主体结构施工等，可给予施工单位2-20万元的“抢工奖励”，确保关键节点按时完成。

小 结

       企业一旦确定了快周转的战略，就要努力去追求快周转的极限，这是无可厚非的事情。而快周转的极限并不在于工期，而在于管理。不管处于哪个发展阶段的房企，运营管理永远有优化的空间。